Ejemplo de cuenta de pérdidas y ganancias resuelto

Estados Financieros·◷ 11 min de lectura·Publicado 18 Sep 2026·Actualizado 4 Nov 2026·Por David González

Un ejemplo con cifras enseña más que tres páginas de teoría, pero solo si está resuelto hasta el final y con dos años delante. Un año suelto no dice nada: la cuenta de pérdidas y ganancias es un documento comparativo por naturaleza.

Aquí va el caso completo de una empresa de servicios que hizo lo que parecía bien —crecer un 20 %— y acabó ganando un 41 % menos. La PyG lo cuenta con total claridad, pero solo si la miras en porcentaje sobre ventas. En euros, todo parece que sube.

La PyG de los dos ejercicios

Empresa de servicios profesionales, unos doce empleados. Esta es su cuenta de resultados en el formato del modelo del PGC, con las partidas que de verdad se mueven en un negocio así:

Lo que se ve en euros: poco

Si solo miras la columna de variaciones, la lectura es confusa. Todo sube porque la empresa es más grande: vende más, compra más, paga más nóminas. Y el resultado baja. La conclusión típica en una reunión es «hemos crecido mucho y ha habido más gastos», que no es una explicación, es una descripción.

Hay una pista, eso sí: los aprovisionamientos suben un 41,2 % cuando las ventas suben un 20,0 %. Cualquier gasto que crezca más rápido que las ventas está estrechando el margen. Pero para saber cuánto y quién es el culpable hace falta la otra columna.

Lo que se ve en porcentaje: todo

La misma PyG con cada partida dividida entre la cifra de negocios de su año. Esto se llama análisis vertical, y convierte dos ejercicios de tamaño distinto en algo comparable:

Ahora la historia se lee en dos líneas. El margen de explotación ha caído 4,5 puntos, y esos 4,5 puntos tienen dos responsables con nombre: los aprovisionamientos aportan 3,0 y el personal 2,0. Los otros gastos devuelven medio punto y la amortización no se mueve.

Cuánto costó crecer

Hay una forma de poner cifra al daño que hace que la conversación cambie de tono. Consiste en preguntarse qué habría ganado la empresa en 2025 si hubiera crecido manteniendo la estructura de costes de 2024:

Treinta y tres mil euros. Ese es el precio de haber facturado un 20 % más sin controlar la estructura, y es un número que se entiende en cualquier reunión sin saber contabilidad. No dice que crecer estuviera mal; dice que se creció comprando y contratando peor de lo que se vendía.

La comparativa entre ejercicios con la columna de porcentaje al lado: en la captura, el margen bruto de una empresa de demostración en el 48,9% de las ventas y su EBITDA un 49,3% por encima del año anterior.

Las tres preguntas del análisis

Con los porcentajes delante, el análisis se reduce a tres preguntas encadenadas. Sirven para cualquier PyG, no solo para esta.

La tercera pregunta es la que separa un análisis útil de uno decorativo, y también la que más veces se queda sin responder porque exige salir de la cuenta de resultados y mirar la facturación por cliente y por producto.

Qué haría falta para arreglarlo

Recuperar 4,5 puntos de margen no se hace con una sola palanca. Estas son las que actúan sobre las partidas que se han movido, con lo que valdría cada una en euros de 2025:

Salta a la vista que la palanca financiera es la más pequeña de todas. Refinanciar arregla como mucho 4.200 € de un agujero de 33.000. Es el orden correcto de prioridades y casi siempre se ataca al revés, porque hablar con el banco es más rápido que renegociar con proveedores.

Y contra el sector, ¿qué tal?

Comparar contra uno mismo detecta el deterioro; comparar contra el sector dice si el punto de partida era bueno. Estos son los valores de referencia del CNAE 7022 —consultoría de gestión empresarial— que Numio usa para su comparativa sectorial, frente a nuestra empresa en 2025:

Esto cambia el diagnóstico. La empresa no tiene un problema de compras: tiene un modelo mucho más intensivo en personal que el de su sector. Compra menos fuera y produce más dentro, lo cual puede ser una decisión perfectamente válida —más control, más conocimiento propio— pero significa que sus costes son mucho menos flexibles cuando las ventas bajan.

También matiza la palanca de la tabla anterior: bajar los aprovisionamientos al 17 % es más difícil de lo que parecía, porque ya estaba por debajo de la media del sector. La subida de tres puntos es real y hay que corregirla, pero el margen de maniobra es menor.

Errores al analizar una PyG

Preguntas frecuentes

Conclusión

Esta empresa no tuvo un mal año: tuvo un año en el que creció sin mirar la estructura. La diferencia entre las dos cosas está en una columna de porcentajes que se calcula en cinco minutos y que convierte «hemos gastado más» en «los aprovisionamientos se han llevado tres puntos».

Y si te quedas con un método: divide, compara y localiza. Divide cada partida entre las ventas, compara los dos años en puntos y localiza las dos o tres líneas que se mueven. El resto de la PyG casi nunca tiene nada que contar.

Para seguir: cómo interpretar una PyG entra en la lectura línea a línea, y los tres márgenes explican qué mide cada uno de los que aparecen aquí.